新力公司的相關問題...

誰知道sony的4P組合...或是它的行銷通路方面資訊..要去哪裡蒐集?!或是誰可以提供依下...謝囉!!!
當新力公司面臨龐大虧損赤字. 人事結構組織複雜

和技術水準凋落等壓力

外部則遭逢世界景氣低迷

新的CEO出井伸之使新力王國浴火重生

提出新的改革看法:(1) 公司要有會造反的人才. (2) 新僱用關係

你也可以自己經營公司

仍然受僱於大企業中. 真得如毛澤東所說造反有理

你的看法如何? 過去十年

你能想得到的80年代日本企業明星

無一不遭受股價重跌的命運－除了新力。

改革的靈魂－新的CEO出井伸之

以魄力與視野

減重企業體型

並發展全新的公司定位。

他心中的改革之道是什麼？且聽他自己怎麼說？ 新力的改革

從「頭」開始

新力的社長兼首席執行長出井伸之

每一週有三天左右不穿西裝、不打領帶

只穿毛衣上班。

「我們是娛樂服務業

不是製造業

」他說。

新力的新生關鍵

是在它能「破格」－破日本社會的格。

盛田昭夫的繼任社長大賀典雄

破格晉升董事會排名墊後的出井擔任接班人；而出井又破格重用公司的「黑桃」久多良木健

授權他掌舵PlayStation推動全公司轉型。

使新力在三菱、松下、日立、日產等大企業衰頹的九○年代一枝獨秀

單手挽住日本顏面。

二十一世紀前夕

盛田昭夫的去世

大賀典雄的退休

象徵著新力改頭換面的開始。

獨樹一格美式經營系統

出井伸之

1937年11月生於東京世田谷區

今年六十二歲。

1960年3月

畢業於「窮人的哈佛」早稻田大學

同年4月進入新力公司。

就職以來一直在營業部門及幕僚單位中工作

從1963年起接連九年間駐在海外歐洲部門

歸國後歷任音響事業本部、MIPS事業本部等職務

1989年6月始進入董事會擔任董事

1995年4月起接任社長。

當時大賀典雄社長稱許他為「能理解技術的人才……出井先生雖不是技術出身

但是有充分理解技術的能力。

」1998年成為首席執行長（CEO）──新力採用的是美式經營系統

與其他日本企業不同

CEO所代表的是名符其實的新力最高經營負責人. 以下的談話

是2001年3月

出井伸之在接受日經Business Winner雜誌總編輯小林收專訪時

為日本大企業經理人所提出的中肯建議。

一論：減重與輕盈 為什麼新力要用銀河（galaxy）與光譜（spectrum）

來命名我們企業的兩種改革計劃？ 銀河的質量很重

像現在的新力公司的資產負債表一樣

這個名字提醒：新力必須進行減肥

把組織架構更往前推進。

光

是沒有重量的

這表示我們已經不再把自己看做是製造實體產品的公司

而要從此進入無重量的服務領域中；光譜計劃是指：新力在金融業領域上

投資了保險和銀行

此外

在通信領域上

我們也必須更積極佈線網路與無線通訊。

雖然我們現在有所謂的VAIO 系列的電腦、PS2遊戲機和數位電視等終端設備

但這些都只算是網路經濟開始時播種的種子。

二論：多樣化的僱用方式 我認為現在是個人負責的時代

每個人都有自己的自由

但對於結果要自行負起責任。

我們的集團製作實物產品的時代已經過去了

我們的僱用方式

也會從人與企業的多樣化關係去考慮。

例如

在其他公司工作過三年以內的年輕人

我們也會把他當作全新的人來僱用

不會完全只採用無經驗的新人。

另外

像是Venture（合資）企業的經營者

或是自由創業家

即使是有心於自己創業的人

也可以進入新力公司

自由挑選你所想要的商業內容

並使用新力的品牌或資金。

其實這種組合若能成功的話

雙方都能獲利。

不過

要做這個之前

非把最保守的人事部

先作一番變革不可。

比如說

Goldman Sachs 證券出身的松本大

創立了Monex.com 的線上股票交易公司

和IIJ （Internet Initiative Japan）社長鈴木幸一創立的venture capital 公司

叫做Cross Web Communications

這兩家都是新力出資。

我非常喜歡他們來「利用」新力。

他們如果成功

也代表新力的成功

這是水漲船高的效果。

松本先生和鈴木先生每隔三個月都會跟我見面

以確認彼此的關係。

三論：培養造反的人才 在公司的組織中

光是有乖小孩是不夠的

一定要有會造反的人才。

若是沒有年輕的反抗者

企業是無法改變的。

我們必須能夠打破企業的常識和陳舊的營業模式

才能有希望。

我希望二十歲、三十歲這一代的年輕人

都能夠懷抱夢想與熱情

打造自己想要實現的經濟模型

如果沒有這股革新的力量

在保守的中間管理階層的僵化下

公司怎麼可能會有改變。

人與人的組合是很重要的事情

比如說

組織裡要有精神上和物質上的支援

還要能跟週遭的人圓滑地溝通

而這三者的組合是成功的必須條件。

例如

我們公司裡的久多良木先生（久多良木健

新力電腦娛樂公司的社長

PlayStation 的催生者

近來因PS2 的推出熱賣而聲名大噪）；他當初在開發遊樂器時

新力內到處矢炮齊飛

四面八方的冷嘲熱諷；公司內盛傳「我們新力又不是做低級玩具的公司」的話

只有三個人站在他這邊：大賀典雄（當時新力的社長

現任會長）給他物質上的援助

丸山茂雄（現任新力的副會長）給他精神上的支持

德中暉久（現任新力的常務董事）協助對內外圓滑地溝通。

我們很難想像

沒有顛覆新力文化的年輕人

我們將如何產生像PlayStation這樣的新事業。

四論：不忘經營事業的責任 新力公司面對網路時代

我們的對應方法

並不是一股腦地作電子商務（EC）

而是從本質上改變公司的組織

從人事、財務、法務等種種的功能

要發展出新的標準和構造

和營運上的改革。

至少在十年以前

日本人與企業的關係是非常固定的

大部分在企業裡工作的人都是全職社員

但是從現在開始

你也可以自己經營公司

再讓自己受僱於大企業。

我相信今後會產生很多新僱用關係的組合。

在鄉下

一個三千人的村莊裡

有個新力的工廠

僱用了約一千人。

好幾次

都想要結束那個廠的營運

但考慮到會對當地人造成巨大衝擊

所以我們非常仔細地解決這些人的僱用問題。

我們會把這些人

全部僱用到在光譜計劃裡

所推出的新服務；這是經營者應負的責任。

經營事業的高層領導者

一定要能看準未來的方向

並且努力貫徹。

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SONY台灣總代理商的三個兒子從來沒有出去找過工作

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